Go to Top

Cuộc Cách Mạng Quản lý Chất Lượng Bệnh Viện

Nhiều bệnh viện đã cố gắng thực hiện Chất Lượng Tổng Thể (Total Quality) nhưng chỉ đạt được những thành công hạn chế, kết quả khiêm tốn, hoặc chẳng đạt được gì cả.
 
Hoan hỉ trước những thành tựu rực rỡ của các công ty Nhật Bản, họ đã thử nghiệm gần như tất cả các thủ thuật và kỹ thuật trực tiếp từ sách vở: tổ chức các vòng tròn kiểm soát chất lượng (quality control circles =QCC), áp dụng thống kê kiểm soát chất lượng (statistical quality control =SQC), hô hào tất cả mọi người bằng những khẩu hiệu về chất lượng, và mời bất kỳ chuyên gia nào có thể diễn giảng về chất lượng. Họ đã thất vọng vì hầu hết những người lao động đều không hưởng ứng và thậm chí một số nhà quản lý còn quay lại chống những nỗ lực thực hiện.
 
Phản ứng điển hình khởi đầu bằng sự hứng khởi mơ hồ, rồi kết thúc bằng sự thất vọng.
 
Sau nhiều tháng ảo tưởng cùng những đảo lộn không biện minh được, phong trào bị hủy bỏ và cuộc sống trở lại như cũ: tỷ lệ sai sót của bệnh viện lại trở về mức độ cao như trước đó.
 
Điều mà nhiều sách vở và các chuyên gia nhiều kinh nghiệm về chất lượng không đề cập đến, do cố ý hoặc do nhiều lý do khác, cũng là phần khó khăn nhất trong việc thực hiện Chất lượng Tổng Thể (TQ) là thay đổi thái độ hiện nay với công việc và thay đổi về mặt tình cảm, chứ không phải là áp dụng các kỹ thuật về mặt thống kê hoặc công tác tổ chức.
 
Ví dụ, họ bỏ qua các vấn đề về quan điểm sau đây có thể làm cản trở bất kỳ chương trình cải tiến chất lượng nào:
 
–  Nhân viên không phải là những cá nhân dễ bị thuyết phục về tầm quan trọng của chất lượng công việc mình đang làm, không ai muốn gây xáo trộn, miễn là nhận được đều đặn tiền lương đúng thời hạn.
 
–  Công nhân viên bệnh viện không xem trọng những tuyên bố về quản lý;
 
–  Người quản lý không có niềm tin ở nhân viên, xem họ chỉ như những người được mình thuê mướn, không có khả năng suy nghĩ và đưa ra những ý tưởng sáng tạo;
 
–  Không ai trong số nhân viên hoặc những người quản lý nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi hoặc cải thiện, đơn giản chỉ vì họ không nhận thấy có sự khủng hoảng tiềm ẩn; và công việc của bệnh viện vẫn có thể tiến hành vô thời hạn với tình trạng hiện tại.
 
Tóm lại, tình hình không thuận tiện cho việc giới thiệu những kỹ thuật về chất lượng.
 

Làm thế nào để bệnh viện có thể cam kết áp dụng một cách nghiêm túc “văn hóa chất lượng tổng thể” (chính điều này mới là TQC thực sự) – mà không chỉ đơn thuần “kiểm soát chất lượng tổng thể” – khởi đầu thay đổi thái độ và xây dựng một nền văn hóa mới cho tất cả mọi người?
 
Làm thế nào để bắt đầu khắc phục cái sức ì về hiệu suất khiêm tốn, các sản phẩm kém chất lượng, và dịch vụ kém cỏi đã xảy ra trong nhiều thập niên?
 
Trước khi tạo ra những vòng tròn chất lượng và đưa ra các sơ đồ và khẩu hiệu, cần thực hiện một số công việc cơ bản để kích thích tạo ra một bầu không khí thích hợp cho sự thay đổi.
 
Tất cả nhân viên sẽ nhận được thông báo rằng bệnh viện có nghĩa là phục vụ nhưng cũng không thể xem nhẹ yếu tố kinh doanh, và “phong cách làm việc” trước đây đã lỗi thời, chất lượng là điều cốt tử không thể chỉ là một phương châm.
 
Những gợi ý sau đây không nhất thiết phải đầy đủ và theo một thứ tự nhất định nào cả, nhưng chúng cần phải tạo ra được một ý tưởng kích động cuộc “cách mạng” về chất lượng.
 
1. Hãy để cho khách hàng - bệnh nhân đối đầu với nhân viên của bạn
 
Nếu một khách hàng - bệnh nhân nổi đoá tại bệnh viện vì đã mua phải một sản phẩm bị lỗi, hãy để anh ta trút cơn tức giận trực tiếp lên các nhân viên chịu trách nhiệm về sai sót này. Bởi vì sau khi nhân viên này bị tấn công, sai lầm tương tự sẽ hiếm khi được lặp lại.
 
Ngược lại, khi khách hàng-bệnh nhân của bạn ca ngợi một công việc đã được hoàn thành tốt, không nên giữ tất cả các lời ngợi khen đó cho riêng mình mà hãy dành một số hoặc tất cả cho những nhân viên có trách nhiệm. Tóm lại, nên tạo mọi cơ hội cho nhân viên mình nhận được sự phản hồi trực tiếp từ các khách hàng-bệnh nhân về chất lượng công việc của họ.
 
Nhiều công nhân viên đã quen với phong cách quản lý “tàm tạm” của ông chủ mình trong nhiều năm qua và họ sẽ xem xét với sự hoài nghi bất cứ khích lệ tinh thần bất ngờ nào của ông ta về mặt chất lượng.
 
Nhân viên thường có thái độ nghiêm túc hơn đối với những phản hồi từ khách hàng-bệnh nhân, là những người trả tiền và sử dụng sản phẩm dịch vụ của bệnh viện.
 
Hãng hàng không Nhật Bản (Japan Airlines) cho chúng ta một ví dụ tốt về cách thức khách hàng và nhân viên có thể cùng phối hợp với nhau để đạt chất lượng xuất sắc. Sau tai nạn bi thảm JAL 747 năm 1985, để lấy lại niềm tin của hành khách, người điều hành yêu cầu mỗi máy bay phải có một đội bảo dưỡng máy bay chuyên trách chịu trách nhiệm trực tiếp về sự an toàn của hành khách và máy bay được giao. Tên các thành viên đội bảo dưỡng được ghi cố định trên một tấm bảng cho tất cả các hành khách đọc khi lên máy bay. Ngoài ra (và đây chính là yếu tố then chốt), sau mỗi lần đại tu, sửa chữa máy bay, các thành viên đội bảo dưỡng sẽ bay chuyến đầu tiên với hành khách đến bất cứ nơi nào – Đó thật sự là một trong những bảo đảm về chất lượng (Quality Assurance) hiệu quả nhất.
 
2. Vô hiệu hoá tất cả các bộ phận sửa chữa sai sót và các hoạt động tái chế
 
“Làm đúng ngay từ đầu”, người ta thường nói như vậy, và chất lượng sẽ cải thiện. Rất đúng – nhưng thật không may, khi có những dây chuyền làm lại, những bộ phận sửa chữa sai sót, những hoạt động tái chế mọc lên tại nhiều bệnh viện sẽ khiến công nhân viên có khuynh hướng làm điều không đúng ngay từ lần đầu tiên (và những lần kế tiếp) bởi vì họ nhận xét thấy có những người được trả lương để sửa chữa lại những sai lầm mà họ đã phạm phải.
 
Hãy lập tức ngăn chặn những xu hướng đó. Tốt hơn hết nên để các sai sót ở ngay trước mặt của nhân viên ấy cho tất cả mọi người có thể thấy rõ, thay vì ém nhẹm chúng ở những bộ phận chuyên đi sửa chữa sai sót. Bằng cách này, vấn đề sẽ nổi cộm lên và bệnh viện sẽ buộc phải tấn công vào nguồn gốc và xuất xứ của nó, chứ không chỉ đơn thuần thực hiện các giải pháp tình thế.
 
Các bệnh viện có bộ phận khắc phục khuyết điểm thường nhận thấy rằng họ đang nhân lên và tạo ra một vòng luẩn quẩn: bộ phận sửa sai sẽ khuyến khích các sơ xuất ngày càng xảy ra nhiều hơn, vì đã có nhiều động tác sửa chữa các sai sót.
 
Điều nguy hiểm ở đây là những bộ phận này thường khiến chúng ta dễ bị đánh lừa: trông giống như những công việc thường xuyên được thực hiện với cùng một quy trình và bởi cùng một người.
 
Công việc tái chế sản phẩm khiếm khuyết xảy ra phổ biến nhất trong ngành công nghiệp nhựa, nơi một trong những nhà điều hành đã tự hào là công ty của mình luôn đạt được số không về sản phẩm bị lỗi, không có hàng phế thải, mặc dù các nhà xưởng luôn bừa bãi các sản phẩm rơi vãi.
 
Tự tin, ông ta lập luận rằng không có nguyên vật liệu nhựa nào thực sự bị vứt bỏ vì những sản phẩm “khuyết tật” đều có thể được nấu chảy rồi đổ vào khuôn đúc lại một cách vô hạn định.
 
Ông không nhận biết được rằng sức lao động, các chi phí gián tiếp, và những cơ hội đã bị mất sau mỗi lần tái chế sản phẩm đó.
 
Khi viếng thăm một trong những nhà sản xuất xe hơi lớn tại Canada, hướng dẫn tour du lịch đã khoe rằng công ty của ông đã áp dụng Chất lượng tổng thể (TQ) và nguyên tắc Chi phí tối thiểu (Just-in-Time). Theo dự kiến, nhà máy đã gần như hoàn toàn tự động, với các robot với hoạt động chủ yếu là hàn sản phẩm. Thật là ấn tượng – cho đến khi chúng tôi đi đến vị trí kết thúc của cái dây chuyền sản xuất vòng vèo bên trong nhà máy. Cuối cùng chúng tôi đã nhìn thấy các công nhân- khoảng một chục người đang hàn một cách bận rộn. Khi được hỏi lý do tại sao công việc của họ chưa được tự động hoá trong khi người máy đã làm những điều tương tự, ông ta giải thích rằng những hoạt động cuối cùng này không thể tự động hoá được vì người lao động cần phải hàn lại những gì các robot đã phạm sai sót ở những công đoạn trước đó. Vậy là, thay vì sửa chữa các robot, công ty đã quyết định cung cấp thêm việc làm cho công nhân.
 
3. Chủ động tiết giảm tất cả các hàng tồn kho
 
Hàng tồn kho là chỗ lý tưởng để ẩn giấu các khuyết tật, sản phẩm lỗi thời và các hoạch định sản xuất kém chất lượng. Tương tự như đối với các bộ phận sửa chữa sai sót, giảm bớt hoặc loại bỏ các tiềm ẩn này sẽ bộc lộ ra những vấn đề sai sót và lãng phí.
 
–  Tránh dư thừa, cung ứng quá nhiều, mua dư thừa bất cứ vật dụng gì.
 
–  Giảm tối thiểu tất cả các loại hàng tồn kho và các nguồn cung cấp: nguyên liệu, sản phẩm trung gian (in-process), thành phẩm, kể cả kẹp giấy và giấy dùng cho máy vi tính.
 
Bản chất của con người là hay phung phí và sử dụng vụng về tất cả những gì có dồi dào, và trân trọng, tiết kiệm tất cả những gì khan hiếm. Bằng cách giảm hàng tồn kho, lưu lượng sản xuất sẽ trở nên trơn tru và minh bạch, các khiếm khuyết sẽ được phát hiện và xử lý dễ dàng hơn. Nhân viên sẽ có xu hướng cẩn thận hơn trong công việc của mình, vì sẽ có ít cơ hội hơn trong tầm tay để thay thế và chuyển đổi.
 
4. Bắt đầu và làm tất cả mọi việc đúng thời gian quy định
 
–  Chất lượng là tuân thủ các tiêu chuẩn. Cách tốt nhất để phát triển và luyện tập thói quen tuân thủ các tiêu chuẩn trong toàn bộ đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý là bắt đầu thi hành cái tiêu chuẩn phổ quát nhất, rõ ràng nhất, và thường xuyên bị vi phạm nhất trong bệnh viện: đó chính là thời gian.
 
–  Tôn trọng giờ giấc làm việc. Bắt đầu và kết thúc các buổi họp đúng thời gian quy định. Không nên chờ đợi những người đến trễ, bất kể cấp bậc, chức vụ của họ và cũng không tóm tắt lại cho họ về những điều mà họ đã bỏ sót khi đến trễ. Chấm dứt buổi họp đúng giờ cho dù chưa có kết luận hoặc chưa đạt đến đề mục cuối cùng của chương trình nghị sự.
 
Tại nhiều công ty Nhật Bản, sau khi hết giờ nghị sự, phòng họp sẽ được duy trì ở nhiệt độ hoặc quá lạnh hoặc quá nóng khiến người trong phòng rất khó chịu nếu họ nán lại thật sự quá lâu để chuyện trò nhàn tản hoặc thảo luận những điều vô nghĩa. Trong một công ty, chúng tôi nhìn thấy ai đó đã bật đèn mỗi 30 phút, mỗi phòng họp đều có tính toán thời điểm tạo ra những xáo trộn gây khó chịu cho tất cả mọi người, thường xuyên nhắc nhở những người trong phòng về thời gian của công ty và năng lượng điện mà họ đã sử dụng (hoặc lãng phí).
 
Bắt đầu và kết thúc chương trình và lịch trình đúng thời gian. Trong cuộc thi Vòng tròn quản lý chất lượng (QC circles) của một công ty nơi mà chúng tôi được mời làm diễn giả, chương trình đã bắt đầu muộn 45 phút vì các người trình bày, chủ tịch, và thậm chí cả các giám khảo cũng đã đến trễ.
 
–  Sự mỉa mai và giả mạo phổ biến: những người đang rao giảng và giáo dục người khác về chất lượng, nhưng chính bản thân họ lại không thực hiện nó. Trong bài phát biểu, chúng tôi đã nói với họ rằng nếu tôi là một khách hàng, tôi sẽ không chờ đợi họ, mà chỉ cần bỏ ra về, cùng với khoản thù lao mà họ cần phải thanh toán cho tôi.
 
Hãy thực hiện một chính sách nghiêm chỉnh để cung cấp hàng hóa của bạn đúng thời gian, với bất cứ giá nào.
 
Mc Donald’s huấn luyện nhân sự quầy bán hàng tại Đại Học Hamburger của họ cách thức phục vụ một đơn đặt hàng gồm có một hamburger, một ly sữa lắc, và một khoai tây chiên kiểu Pháp chỉ trong thời gian 50 giây hoặc ít hơn.
 
Domino, một trong những chuỗi cửa hàng bánh pizza lớn nhất tại Mỹ, cam kết mang bánh pizza nóng hổi đến bậc cửa nhà bạn trong vòng 30 phút, bằng không sẽ giảm 3 dollar từ giá thành.
 
Hãy đặt ra những hình thức phạt, nếu chưa có, cho những người không tuân thủ lịch trình, và để cho mỗi người đều nhận thấy rằng có một cái giá phải trả cho việc không tuân thủ thời gian tiêu chuẩn trong giao dịch với nhân viên đồng sự hoặc khách hàng - bệnh nhân của mình.
 
5. Dọn dẹp sạch sẽ môi trường làm việc
 
Sự sạch sẽ không chỉ kề cận với sự thánh thiện, nó còn đứng sát ngay bên cạnh chất lượng.
 
Trong việc thẩm định các công ty Nhật Bản để đón nhận giải thưởng chất lượng Deming đầy mong ước, các nhà giám định, tỉ mỉ và nghiêm khắc, trước khi kiểm tra đến chất lượng sản phẩm và các quy trình, đã bắt đầu bằng cách kiểm tra các nhà vệ sinh, nhà ăn, tủ khoá, và sàn nhà – thường là những nơi ít sạch sẽ nhất trong bất kỳ công ty nào. Nguyên tắc rất đơn giản và hầu như bất biến: công nhân không thể tập trung sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng trong một môi trường dơ bẩn. Họ cũng kiểm tra các kệ, bàn làm việc, nhà kho và kiểm tra xem mọi vật có nằm đúng trật tự và vị trí quy định không.
 
Một lần nữa cũng nguyên tắc ấy: nếu những gì bạn nhìn thấy trước mặt mình là bừa bãi, tâm trí của bạn cũng có khuynh hướng lộn xộn theo, và một khi tâm trí bừa bãi và lộn xộn thì không thể suy nghĩ về bất cứ điều gì một cách nghiêm túc, và lại càng ít suy nghĩ hơn về chất lượng. Trong hầu hết các đơn vị đạt giải thưởng Deming, sàn nhà của các cửa hàng sạch đến nỗi bạn có thể nằm ngủ được.
 
Sạch sẽ và ngăn nắp thứ tự là các đặc tính cơ bản của một nền văn hóa chất lượng thực sự.
 
Chúng cần phải trở thành thói quen của tất cả các nhân viên và cán bộ quản lý. Trước hết hãy chuẩn bị tư tưởng, và chỉ bắt đầu thảo luận về chất lượng với tất cả các nhân viên của bạn sau khi đã tạo ra được một môi trường làm việc sạch sẽ và ngăn nắp.
 
6. Xuất khẩu hoặc bán cho các thị trường có ý thức về chất lượng cao hơn
 
Các công ty trong ngành kinh doanh xuất khẩu có khuynh hướng cải thiện chất lượng sản phẩm của mình nhanh hơn là những công ty chỉ cung cấp cho thị trường nội địa. Lý do rất đơn giản: khách hàng của họ, thường là các nhà nhập khẩu cách xa hàng ngàn dặm, quan tâm đến một việc: chất lượng là không thể thương lượng. Không tuân thủ hoặc giao hàng trễ là sẽ bị trừng phạt bằng các án phạt nghiêm khắc, không thanh toán hoá đơn hoặc chấm dứt hợp đồng.
 
Nhưng người mua trong nước thường sẽ chấp nhận các sản phẩm chất lượng kém cung cấp với các mức giá thấp hơn. Họ có tính hài hước hơn so với các nhà nhập khẩu nước ngoài, sẽ dễ tiếp cận hơn, cởi mở hơn trong thỏa hiệp và thường chấp nhận những bữa ăn trưa miễn phí nhằm xoa dịu các khiếu nại về chất lượng.
 
Hơn nữa, thị trường trong nước và người tiêu dùng tại nhiều quốc gia châu Á ít kén chọn hơn về chất lượng. Nhiều nhà cung cấp trong nước thường bị khách hàng của riêng họ làm cho hư hỏng.
 
Các công ty-bệnh viện đó có thể tồn tại lâu dài nhưng lại không bao giờ trưởng thành lên được về mặt chất lượng.
 
Các công ty Nhật Bản đã có thể phát triển hàng hóa chất lượng cao trong một khoảng thời gian ngắn, đơn giản chỉ vì họ xuất khẩu một số lượng đáng kể, thường là 50% sản phẩm của họ. Trong hầu hết các nước, ngành công nghiệp hàng không, thực tế là một ngành kinh doanh xuất khẩu, là kỹ lưỡng và nghiêm khắc nhất về mặt chất lượng và độ tin cậy, bởi vì nó phải đối phó với các hành khách quốc tế, các đối thủ cạnh tranh cùng với những tiêu chuẩn nghiêm ngặt.
 
Theo một giám đốc điều hành Nhật Bản, thách thức chất lượng cuối cùng cho bất kỳ nước xuất khẩu hàng may mặc ra nước ngoài nào là khi họ thành công trong việc bán sản phẩm cho người Nhật – mà ông mô tả là những người “thường xuyên săm soi kỹ phần đáy của cái váy” trước khi quyết định mua nó.
 
Đáng lưu ý là một số sản phẩm nội địa được đánh dấu “chất lượng xuất khẩu” hoặc thậm chí “vượt qua chất lượng xuất khẩu” chỉ để gợi ý về chất lượng tốt cho khách hàng.
 
Mạo hiểm vào lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu, một công ty sẽ gặp những thách thức cần phải thoả mãn cái thị trường rất phân biệt đối xử và mang tính chất cạnh tranh quốc tế ấy. Trong tình huống “chìm hay là bơi thông qua chất lượng”, nhà quản lý và nhân viên của mình sẽ sớm nhận ra nhu cầu cấp bách cần phải cải thiện chất lượng lên một mức độ cao hơn nhiều so với trước đó.
 
7. Kết luận
 
–  Đạt được chất lượng tổng thể (TQ) thường có ý nghĩa của một cuộc cách mạng, thay đổi 180 độ về văn hóa doanh nghiệp-bệnh viện, bỏ đi suy nghĩ đã hằn rất sâu cùng với thói quen làm việc của công nhân viên và nhà quản lý. Nó đòi hỏi sự chính xác, kiên nhẫn, và khả năng chỉ đạo tương tự như việc điều khiển sao cho một con tàu chở dầu hoặc tàu sân bay quay về hướng ngược lại.
 
–  Để đạt được mức chất lượng 99,9997% đòi hỏi phải có một ban lãnh đạo thật kiên quyết, một tập thể công nhân viên nhiều quyết tâm, những quyết định khó khăn cùng với sự hy sinh tối thượng. Vì thế, Chất lượng tổng thể (TQ) không dành cho tất cả mọi người.
 
Các nhà tư tưởng có khuynh hướng tiêu cực cùng những bệnh viện có sức thuyết phục và cam kết yếu kém không nên thử sức với Chất lượng tổng thể (TQ), vì thất bại hầu như là chắc chắn.

Các tin khác